Крупные компании: психология управления

Предыдущие главы дали представление о том, что в развитых зарубежных странах меняются взгляды на многие экономические понятия, казавшиеся ранее незыблемыми. Речь идет о конкуренции, прибыли, создании рынка для своих услуг, отношении к бизнесу как к средству саморазвития. Глубинные сдвиги происходят и в структуре крупных компаний, что ведет к необходимости постоянной психологической перестройки их персонала, в особенности управляющих звеньев.

Неудивительно поэтому, что в штате подобных компаний имеется мало специалистов по человеческим отношениям, дипломированных психологов, а не тех “психологов-астрологов”, которые иной раз требуются на работу в наших фирмах.

Индустриальная психология за рубежом, ставшая одним из факторов повышения производительности труда, берет свое начало с так называемых “Хоторнских экспериментов”. Исследования, проводимые профессором Э.Мэйо, начались на одном из заводов фирмы “Вестерн Электрик” в 1927 году и длились в течение нескольких лет. За это время производительность на заводе выросла на 40 процентов, значительно улучшился психологический климат в рабочем коллективе, прогулы сократились на 80 процентов. По мнению Э.Мэйо, эти тенденции были связаны с изменением психологии взаимоотношений между рабочими и управленцами, вниманием администрации к нуждам конкретного человека.

За истекшие десятилетия индустриальная психология была одним из наиболее бурно развивающихся направлений этой науки в ряде капиталистических стран, поскольку имела практическую отдачу в виде прибыли, получаемой руководителями предприятий. Отношение к работнику как к пассивному автомату, ожидающему приказов, уже много лет назад сменилось пониманием индивидуальных различий между рабочими, их собственных целей и мотивации. На смену примитивной политике “кнута и пряника” пришли методы тонкого, косвенного воздействия через удовлетворение реальных потребностей и жизненных установок каждого рабочего.

Одной из центральных фигур в современных крупных компаниях развитых стран занимают менеджеры — управляющие производством. Вот какие качества считает важными для них ТХортон, президент Американской ассоциации методов управления. Прежде всего, менеджер должен быть специалистом в своем деле. Он должен уметь и воодушевить людей, и выполнить при необходимости черновую работу. Менеджеру нужно быть общительным и в то же время инициативным, настойчивым человеком. Он обязан постоянно быть в поиске новой информации и уметь выделять из нее главное.

Одно из важнейших качеств управляющего — так построить работу с персоналом фирмы, чтобы все прониклись пониманием важности дела, которым они заняты. Действительно, если человек рассматривает работу как своего рода “миссию”, жизнь его становится гораздо более осмысленной, а производительность труда — намного выше. В связи с этим менеджер должен постоянно помнить о том, что каждый работник в своем конкретном деле разбирается лучше него, поэтому не нужно стараться “подмять” подчиненного под себя. Подобное общение на равных позволит управляющему услышать немало ценных предложений по улучшению процесса производства, а также вдохновит низовой персонал фирмы.

“В основе же всех качеств хорошего менеджера, — отмечает Т.Хортон, — лежит честность. Без честности невозможно доверие, а на нем базируется и лидерство, и эффективность управления персоналом фирмы”.

Таким образом, можно еще раз убедиться, какое важное значение придается в зарубежной психологии этической стороне взаимоотношений в мелком и крупном бизнесе. Можно, конечно, обмануть клиента один раз, пользуясь его неосведомленностью или отсутствием опыта, однако на следующий день в условиях развитой системы информации это станет известно всем, и вы, потеряв репутацию, лишитесь всех клиентов.

Мы уже говорили о необходимости создания в фирме особого психологического климата. Изменение тех или иных экономических структур влечет за собой изменения в психологии работающих людей. Не всегда эти изменения протекают в желаемом для руководителя направлении. На определенном этапе возникает противоречие между консервативностью большинства работников и новаторским подходом, который должен быть органически присущ менеджеру. Если управляющий не демонстрирует стремления ко все новым и новым перспективам, не чувствует необходимости в назревших изменениях, его фирма (в условиях развитого рынка) быстро прогорит.

Поэтому изменение своей роли как “босса” желательно начинать с переосмысления особенностей своей личности, осознания мешающих психологических стереотипов. Должно быть выработано новое отношение к персоналу фирмы: к своим работникам надо относиться как к главной творческой силе, ожидать и стимулировать нестандартные решения возникающих проблем. Доверие к персоналу компании выражается, в частности, в умении положиться на те решения, которые принимает каждый работник в пределах своих полномочий. Если служащий считает идею “своей”, он, по-видимому, сделает максимум для ее внедрения в производство.

Отношения доверия, существующие между руководством компании и остальными служащими, неизбежно “распространяются” за пределы этой компании. Руководители других фирм, наблюдая со стороны подобный доброжелательный психологический микроклимат, также начинают в большей мере полагаться на сотрудничество с данной компанией. Они понимают, что положительное отношение служащих друг к другу не возникает из ничего, оно основывается на каких-то общих ценностях, на понимании важности сохранения репутации фирмы. Последняя предполагает надежность, обязательность, стабильность развития и постепенное увеличение прибыли (в отличие от авантюрных попыток сорвать одноразовый куш). Для фирмы с хорошей репутацией высокий рост доходов не является самоцелью. Период такого бурного развития обычно краток. В то же время он мешает разглядеть накапливающиеся проблемы, которые выходят на поверхность при первой же неудаче и нередко приводят фирму к крушению. Зарубежные экономисты-рыночники, проводя аналогию подобного неконтролируемого развития с ростом раковых опухолей, рекомендуют руководству проявлять сдержанность и осмотрительность в такие периоды. В фазе спада надо, наоборот, работать изо всех сил и поощрять к этому служащих компании. Умение извлечь прибыль даже в периоды спада и экономической депрессии — важнейший показатель того, что предприятие находится на правильном пути. Персонал компании должен чувствовать “непотопляемость” корабля, на котором он находится, и делать все, чтобы и последующее плавание было успешным.

Подобная уверенность работников в своей компании, связанная с ощущением ее превосходства, может быть усилена с помощью следующих мероприятий:

персонал фирмы должен четко знать первоочередную цель, к достижению которой стремится фирма;
осознаются признаки, выгодно отличающие вашу фирму от соседей и конкурентов;
достигнутые преимущества используются быстро и эффективно;
компания имеет какую-то особенную ценность, лозунг или правило, которое является обязательным для всех сотрудников фирмы, является ее “визитной карточкой”.

Менеджеры крупнейших зарубежных фирм давно осознали, что понятие “дела идут успешно” очень и очень относительно. Получаемая от нижележащих звеньев информация может быть в той или иной степени искажена или подвергнута селекции с целью создания “психологического комфорта”. Поэтому хороший управляющий, зная подобную закономерность, с особой энергией ищет и анализирует неблагоприятную для фирмы информацию. Такие факты требуют первоочередного внимания в связи с тем, что на них надо реагировать как можно быстрее. В принципе, любая информация должна приветствоваться. Факты положительного характера нужны для поддержания уверенности в правильности выбранного пути и благоприятных перспективах. Сведения же негативного характера сигнализируют о необходимости перемен до того, как наступит настоящий кризис.

Умение управлять тесно связано с изучением психологической мотивации конкретного сотрудника предприятия. Иначе говоря, необходимо знать, что побуждает людей работать, а также что каждый из них хотел бы в результате своей работы получить. Вот какие основные мотивы служащих были выявлены американским ученым Р.Донелли:

жажда признания своих заслуг и своей личности;
потребность в доверии со стороны руководства по отношению к выполнению своих обязанностей;
хорошие условия и место работы, организация рабочего места;
стремление проявлять на работе свои лучшие качества, ощущать приподнятость и энтузиазм;
ощущение сплоченности с другими служащими фирмы, “чувство локтя”;
желание иметь дополнительные дни отдыха и материальное вознаграждение за отлично выполненную работу.

Общий же вывод ученых таков: люди работают лучше всего, если они руководствуются собственной мотивацией.

В практике преуспевающих компаний и фирм нередко используется самоуправление. Оно основывается на принципе, согласно которому человек с большим творческим потенциалом, разделяющий цели и ценности своей фирмы, сам может установить для себя важнейшие задачи и найти наилучшие пути их решения. Выполнение задач и достижение поставленных целей осуществляется с помощью самоконтроля. Чем больше склонен человек к самоуправлению, тем, как правило, выше его творческая отдача. В данном подходе, как и в некоторых других, опытный читатель сумеет разглядеть некоторые принципы, которые были весьма “модными” в нашей стране в эпоху социализма. К сожалению, лозунги типа “Все для блага человека”, “Эффективность и качество продукции”, “Самоуправление в рабочем коллективе” так и остались по большей части лозунгами, из которых было выхолощено реальное содержание. В наиболее же развитых компаниях Запада самоуправление имеет весьма конкретный смысл. Такие сотрудники могут работать независимо и проводить на дому значительную часть рабочего времени, в частности, за своими персональными компьютерами. При найме “самоуправляемых” служащих на работу контракт приобретает ряд принципиально важных психологических черт. Например, руководство обязуется обеспечить все условия творческой работы, а также не “наказывать” служащего, если какой-либо рискованный проект, над которым он работает, потерпит неудачу. Обычно такой подход раскрепощает инициативу и фантазию человека, позволяя ему максимально проявить свои способности.

Умение руководства фирмы выбрать перспективную сферу деятельности бизнеса является не менее важным, чем в частном предпринимательстве. В конце 80-х годов американские ученые назвали пять наиболее предпочтительных областей для начала нового бизнеса: оказание разнообразных деловых услуг (консультирование, реклама, нововведения); общественное питание; торговля самыми разнообразными потребительскими товарами; ремонт автомобилей; строительство жилья (особенно индивидуальных домов).

Участие фирмы в вышеназванных видах деятельности обычно ведет к ее быстрому росту. Если же подходить к проблеме с точки зрения получения наиболее высокой прибыли, то для США это следующие области: ветеринарное обслуживание, похоронные службы, зубоврачебное обслуживание, коммерческие сберегательные банки, отели и мотели.

Разумеется, выбор одной из названных областей деятельности не гарантирует компании автоматического процветания. Многое зависит от стратегии развития и опыта управляющего.

Таким образом, деятельность современного менеджера, учитывающего в своей работе самые разнообразные тенденции производства, всегда тем или иным образом связана с психологией. Это касается как умения работать с конкретными служащими фирмы, так и требований к собственной нервной системе. Последнее весьма актуально в связи с увеличивающимся темпом научных разработок и увеличением числа факторов, которые нельзя предвидеть заранее. Каждый из этих факторов в современных динамичных условиях может оказать заметное влияние на финансовое положение фирмы. В самом деле: процветание предприятия связано с умением руководства вовремя почувствовать перспективы тех или иных нововведений, гибко приспособиться к изменившимся условиям. Но необходимость постоянной “бдительности”, а также принятия решений в условиях значительной неопределенности приводит управляющего к ощущению личного дискомфорта. Рост и развитие фирмы в рыночной экономике нередко выглядит как постоянное “опрокидывание” привычных представлений. Постороннему наблюдателю оно может даже показаться хаотичным. Как правило, удача сопутствует тому, кто вовремя рискнет и использует выгоды очередного нововведения. Все эти зигзаги “пунктиром” проходят через нервную систему управляющего, даже если это умный и гибкий от природы человек. Поэтому какие-либо “нарушения режима” для менеджера могут иметь столь же неблагоприятные последствия, как и для спортсмена перед ответственным соревнованием. Алкоголь, табак, наркотики ведут к износу нервной системы, и этим все сказано.

Время — деньги, поэтому хотелось бы привести некоторые рекомендации, которые позволят руководителю предприятия лучше организовать свой рабочий день. Подобные проблемы, отмечает экономист В.Рысина, чрезвычайно актуальны для наших менеджеров.

Начнем с принципа 80:20. Он означает, что около 20 процентов дел отнимают 80 процентов времени. Поэтому большое внимание следует уделить видам деятельности, отнимающим основную массу времени. Их надо стремиться выполнить в первую очередь, и как можно скорее. Если выполнение подобных дел для вас неприятно, можно установить себе “предельный срок” выполнения, который заставит “пошевелиться”.

Интересный способ выполнения неприятного дела рекомендует американский бизнесмен Х.Маккей. Суть метода в следующем: задача, которую не хочется выполнять, записывается на листе бумаги. Лист кладется возле рабочего стола так, чтобы через него приходилось перешагивать всякий раз, когда нужно сесть за стол или встать из-за него. Регулярное выполнение подобной процедуры вынуждает наконец решить записанную проблему. А сам лист с чувством глубокого облегчения выбросить в мусорную корзину.

По мнению В.Рысиной, существует три основных принципа продуктивного использования своего рабочего времени:

знать, на что оно тратится;
тратить время на то, на что оно необходимо;
делать то, что нужно, быстрее.

Желая научиться правильно расходовать время, вы должны в течение рабочего дня задавать себе следующие вопросы: “Важен ли для меня результат, на достижение которого я трачу время?”, “Нужно ли вообще делать эту работу? Что случится, если ее не сделать?”, “Какова отдача от выполняемого мной дела?”, “Кому можно перепоручить выполняемую мною работу, если я не хочу ею заниматься?”

В заключение главы — прогноз журнала “Fortune” относительно требований, которые девяностые годы нынешнего столетия предъявляют к руководителям фирм и менеджерам всех уровней. Американские эксперты считают, что, в отличие от 70-х и 80-х годов, в нынешнем десятилетии руководители, ценимые ранее как узкие специалисты, уже не смогут рассчитывать на успех. От лидера потребуются куда более широкий кругозор и смелость, активное стремление к новому. В связи с этим высказывается мнение, что должен появиться тип “глобального менеджера”, этакого международного хамелеона, способного приспособиться к любой стране, знающего многие языки и традиции, не имеющего национальных предпочтений. И, разумеется, по-прежнему в цене остается способность руководителя воспринимать и использовать все новое и неожиданное, умение управлять в нетрадиционных ситуациях, характеризующихся сложностью и неопределенностью.

В связи со всем вышеперечисленным хочется порекомендовать нашим предпринимателям и хозяйственным руководителям культивировать у себя творческое отношение к возникающим проблемам, рассчитывать на свои силы, сохранять оптимизм и объективность в трудных ситуациях.

Только тогда экономика действительно двинется вперед, а благосостояние всего общества начнет неуклонно повышаться.